本文从供应商质量管理的现状，改善方案，效果分析等方面论述了中小型OEM制造企业如何通过供应链管理理念来提高供应商质量管理，是一篇企业管理类的论文范文，希望对您有所帮助。附：作者 刘合珂（1981-），男，山东临沂人，在职硕士，研究方向：工业工程。

论文摘要：本文在中小型OEM制造企业中，通过引入供应链管理理念，建立供应商综合评价选择机制，与委托商，供应商建立全面合作关系等措施，实现了供应商的优化，提高了供应商质量管理水平、保证了产品质量稳定性，对供应链中的合作企业是一个双赢的结果。

关键词：OEM 供应链 供应商管理
　　传统的制造企业中，企业与供应商之间多数只是一种简单的买卖合同关系，它们往往只关注自身内部的运作，彼此间很少有跨企业相互协作的联系。随着市场需求的不断变化、全球经济一体化发展，市场竞争越来越激烈，企业与供应商之间原有的简单买卖关系已不能适应新形势下的发展要求，企业要想获得竞争优势、保证产品质量的提升与稳定，必须转变当前的管理模式。OEM制造企业加强与品牌商的合作，共同对供应商进行管理，在生产制造、采购管理、质量控制、成本控制等环节与供应商保持密切沟通和配合，建立一个信息共享、合作双赢的科学、有效的供应链质量管理体系，对提高产品合格率、确保产品质量稳定性，提高客户满意度具有重要的意义。

1 DK公司供应商质量管理现状
　　1.1 DK公司介绍
　　DK公司成立2004年，主要以半导体、FPD、LCD专用生产机器等电子专用设备的代工制造为主，并提供相应售后服务。公司于2011年顺利通过了ISO9001质量管理体系认证。
　　近年来，随着代工模式的不断发展，一些跨国企业为了降低生产成本，开始在国内寻找合适的代工企业，这就给DK公司带来了很大的发展机遇。其中正在合作项目之一是代工Omron公司NS-M/L型“PCB检测装置”。2012年全年订单700台，2013年订单量预计会达到800台，市场前景广阔。
　　1.2 DK公司供应商质量管理问题
　　①部分供应商产品质量稳定性低，产品不合格率比较高。从2012年1-6月对三大类零部件（切削品、钣金、涂装）统计分析看，产品的质量不合格率平均约为7%，大大超过了公司2%的品质目标。
　　②供应商数量多、技术水平参差不齐、缺乏优化机制。
　　③缺乏统一、有效的评价标准，对供应商的审核流于形式。现有的15家供应商中有半数没有经过正式审核，因此也就无法客观了解供应商的质量管理水平。
　　④与供应商未形成有效的合作关系，信息沟通不顺畅。

2 基于供应链的供应商质量管理改善方案
　　针对OEM企业特点以及企业存在的问题，主要从以下三个方面进行改善：①建立供应商综合评价选择标准；②签订长期合作协议，建立全面供应链关系网；③完善激励机制，提高供应商改善质量的积极性。
　　2.1 建立供应商综合评价标准
　　根据企业生产特点，参照ISO9001质量管理体系中对供应商采购信息的确认、供应商保证能力的评价、采购产品的验证的标准，从质量系统、进料控制、制程品质控制、出货品控制、交货和服务、制程控制、产品包装和运输、产品设计能力八个方面对供应商进行考核，并赋予不同的权重比值。如表1、2。
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　　在实际供应商考核中，先对以上8个考评指标考核，在单项考核评估的基础上，对供应商进行综合考评。综合考评就是对以上各个指标进行加权平均计算而得到的一个综合考评成绩，其公式为：
　　A=（∑WiPi/∑Wi）*100%
　　其中，A表示综合考评指标分值；Pi表示第i个指标的分值；Wi表示第i个指标的权重。
　　2.2 供应商评价、选择标准与激励机制
　　供应商优化的原则是选择两家优秀的供应商，另外选择一家评级为良好的供应商以应对大批量生产产能不足的情况。见表3。
　　2.3 签订“长期合作协议”、完善品质过程控制机制
　　①对于合格的供应商，企业通过签订“长期战略合作协议”等方式，共享信息、建立合作共赢供应关系。
　　②在新产品量产前，DK公司协助供应商对试产品进行质量检验，以降低供应商生产成本，提高新产品的生产进度。
　　③每个月定期与供应商召开品质会议，对出现的质量问题进行分析总结。
　　2.4 建立绩效考核机制，增加供应商质量改善积极性
　　①每月对供应商进行品质、交货能力、价格、售后服务四项内容（分别赋予不同的权重）进行评估。月度综合成绩100分，其中，质量绩效权重为40，交货能力权重为25，售后服务权重为20，产品价格权重为15。根据考核标准得出供应商月度质量水平综合得分，在月度质量水平综合得分基础上进行算术平均后得出年度综合得分。
　　②委托商与制造商共同设立奖励基金，以年度供货总额的2%作为奖励措施，对年度得分超过70分的供应商进行奖励；对月度得分低于70的供应商，则减少订单并限期提出整改措施。
　　③建立“售后追加”制度，对于因供应商引起的质量问题承担“关联”责任，这样供应商由单纯的供应商身份转向供货及售后服务商双重身份。

3 效果分析
　　在整个供应链中，DK公司作为总装商处于一个核心的位置，通过与供应商签订长期的供应合同，并提供技术支持，极大的调动了供应商的合作积极性，实现了效益、质量双赢的目的。
　　①供应商整合优化。
　　如表4所示，我们选择了新亿星、sus两家企业作为钣金A级供应商，承担80%的生产订单，同时选择青阳作为B级供应商，承担20%的生产订单，从源头上保证了产品的质量与交货期。
　　②供应链合作前后原材料质量合格率提高。
　　从表5可以看出，改善前1-6月份，产品不合格率比较高；改善后，产品不合格率开始下降，从9月份开始，产品合格率逐渐提高，质量合格率趋于稳定。
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　　如表6所示，改善后，产品合格率、顾客满意度、交货能力分别提高了2.3%、6%、5%，生产成本每月降低了约2.2万元。
　　综合以上数据及具体生产情况，说明建立供应链合作关系对供应商质量管理有巨大的推进作用，达到了改善效果。

4 结论
　　本文以OEM制造企业DK公司对供应商管理分析入手，提出并实施了基于供应链的供应商质量管理方案，结果显示取得了一定的效果。供应链各企业负责人的合作意识显著提高，产品质量及其稳定性有了大幅度提高。

参考文献：
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