组织中的双重束缚 
　　组织中经常可以见到上司制造“双重束缚”情境。例如，上司告诉下属“自主行动！”，但不给下属任何权限。这会让下属左右为难、不知所从，心生怒气又惴惴不安。 
　　这样做的高级经理人，往往认为下属是软弱的、无助的，好为经常干涉下属的工作找理由。他们也许会说下属“劳累过度”、“紧张不安”或者“其实不适合干这种工作”，从来没想过真相到底如何。还有更过分的，为了考验下属，巩固自己的控制地位，故意鼓励下属表达大胆的观点，然后毫不留情地加以攻击，指责下属不忠诚、不服从。 
　　说到这，我们想起了约瑟夫·海勒（Joseph Heller）的小说《第二十二条军规》中的一个情节。沙伊斯科普夫中尉在一个飞行中队面前训话，让他们说出士气低落、表现不佳的原因。学员克菜文杰不顾朋友约塞连的警告，迫不及待地服从命令： 
　　“我希望有人当面跟我说，”沙伊斯科普夫少尉非常诚恳地请求全体学员，“假如我有什么过错，我希望你们直接跟我说。” 
　　“他希望有人当面跟他说。”克莱文杰说。 
　　“他是希望谁都不要吭气，傻瓜。”约塞连回答说。 
　　“难道你没听见他说？”克莱文杰反驳道。 
　　“当然听见了，”约塞连答道，“我听见他大声而清楚地说，如果聪明的话，就把嘴巴闭紧。” 
　　“我决不惩罚你们。”沙伊斯科普夫少尉向全体学员保证道。 
　　“他说他不会惩罚我的。”克莱文杰说。 
　　“他会阉了你。”约塞连说。 
　　“我保证决不惩罚你们，”沙伊斯科普夫少尉说，“谁要是跟我说了实话，我一定会很感激的。” 
　　“他会恨你的，”约塞连说，“到死都会恨你。” 
　　但是，克菜文杰不听劝告，落入了圈套。他只是想帮助沙伊斯科普夫中尉，结果被带到了行动处，罪名是密谋推翻长官。 
　　正如这个故事说明的那样，双重束缚沟通会破坏信任、扼杀主动性。愤怒被激发，冲突遭压制，虚假共识氛围形成。专横跋扈的上司，让下属没有一点儿成长空间、行动自由、发挥余地。多做多错，少做少错，不做不错。于是，对下属来说，最好什么都不做。下属即使做事情，也多以失败告终（上司不支持，下属没经验，自然会失败），正好证实了上司对下属能力的怀疑。 
　　但是，一个巴掌拍不响，上下级关系不好，下属并非完全没有责任。只有成熟了，才能独立思考、自主行动。但是，正如我们描述过的那样，很多成年人的依赖需要因为极少得到满足而变得十分强烈。他们仍然渴望受别人的照顾，这让他们特别容易卷入不良关系。 
　　考虑到职权在组织中的重要性，上司要在上下级互动中承担更多的责任。有些上司不愿撒手，处处管着下属。有些上司过早撒手，对下属放任自流。就像在家庭中一样，在组织中，还有一个介于束缚和驱逐之间的不良互动模式——代理（proxy）。在代理模式中，上司在放飞与捆绑之间挣扎，于是给下属发送相互矛盾的信息，让下属迷惑不解、左右为难。 
　　束缚、代理和驱逐是组织中常见的三个不良互动模式。我们要介绍每个互动模式的相关心理过程，突出其中的危险。然而，应该记住的是，互动模式会随着环境的变化而变化，而且，多个模式有时会同时出现。 
　　束缚模式 
　　在束缚模式中，上司把外面的世界看作危险的禁区，只相信少数几个“爱将”的能力。这种上司认为，世上没人可信，必须保持警惕，把一切控制在手中。在这种世界观的影响下，他们觉得需要保护、控制最倚赖的下属，于是巧妙地阻止那些下属踏足组织内外的“危险”或“陌生”区域。亲信团就这样形成。不管下属有什么物质方面的要求，上司都不会觉得过分，都会想方设法去满足。上司这么慷慨，要的就是下属忠心耿耿、死心塌地。下属必须支持上司的所有计划、按照上司的意愿行动、在重要事务上从不提出与上司相左的意见。下属被锁在“黄金笼子”里。 
　　一家小型折扣店的总裁兼创始人，希望公司越做越大。不幸的是，他未能如愿：过去3年，销售进入了“高原期”。他说，公司之所以停滞不前，是因为找不到能干的中层管理者往新方向扩张。然而，作为顾问，我们觉得这个解释太过简单。总裁身边的经理人，都自公司成立起就一直跟着他干。这个联系紧密的群体，成了总裁的延伸体。不管总裁提出什么希望，他们都想方设法去实现，从不质疑其合理性。他们还进行合理化，说这样做最符合公司的利益。他们如此顺从，获得的奖励就是薪水高得惊人、花费不受限制、享受长假期，等等。这个群体没有空间接纳新人、新思想。“外人”只会打破现有平衡。尽管总裁嘴上说要吸纳中层管理者，但是新来的经理人很快就会陷入孤立无援的境地，而且，如果不小心侵犯了总裁的领地，最终还会被解雇。 
　　乍一看，这个高级经理人的行为好像是利他的，因为他关心下属的福利。但是，仔细看看就会发现，他的行为实际上是阻止下属通过犯错来学习、成长。在慷慨的伪装下，他的行为实际上极其自私。他不允许下属“长大”，不允许下属做具有责任感的成年人，不允许下属拥有独立的自我。相反，他助长下属的依赖性，坚持控制下属。 
　　有些高级经理人也许无意识地害怕下属独立。他们也许把独立的下属视作威胁，因为这样的下属会唤醒他们沉睡已久的有关竞争、争宠和敌意的记忆。长江后浪推前浪，世上新人赶旧人。在日渐衰老的上司看来，正值壮年的下属是十分危险的生物。为了应对这个威胁，有些上司鼓励、助长下属的依赖，采取的方式就是，不让下属自作主张、用好处收买下属。奇怪的是，很多下属并不抱怨。相反，他们认为自己与上司的关系很好，表扬上司的慷慨，感谢上司的关心。不幸的是，他们没有认识到事情的实质：上司不给他们成长机会。 
　　最后，有些经理人对下属持有矛盾态度。为了克服对下属无意识的敌意，他们努力“过度满足”下属的愿望。对他们而言，似乎只有这样才能减轻对敌意的内疚。 
　　这些束缚关系是“共生的”。高级经理人高高兴兴地控制下属的行为，与此同时让下属变得贪得无厌。上下级关系具有排他性，下属只能从上司那里获得满足，没有其他途径可走。结果，他们容易向上司要求越来越多的关注和好处。要求会变得没完没了。在外人看来，这些下属被宠坏了、孩子气浓、苛刻过分，要求得不到满足就会迅速失望、生气。组织中的其他人渐渐认为他们不可靠、爱拖拉，最好尽量回避他们。结果，他们与其他人的隔离会更严重。下面讨论两个具体的束缚策略。 
　　模糊职责。高级经理人经常使用的一个束缚策略是，不把职责划分明确。这会导致一个后果——事情出错时，确定不了具体的责任人。然而，最主要的后果是，因为不给任何人分派具体职责，所以没人能够独立。高级经理人可以维持控制。 
　　最近，零售业一家中型家族公司的总裁打电话给我们说，银行和政府基金机构要求他聘请顾问检查公司的运营情况，否则就停止向他发放贷款，而他刚刚亏了很大一笔钱，极其需要贷款。我们花了大量时间访谈他以及他的四个关键经理人（其中两个是他的家人）。接受访谈时，总裁坦诚，他担心失控。过去5年，公司发展迅速，非常成功。但是现在，公司越来越难监控，不断有事情出错。调查之后我们发现，4个关键经理人的职责都不明确，各自的工作说明书对职责的描述都很模糊。比较之后我们发现，他们的职责严重交叉重叠。 
　　显而易见，总裁通过模糊职责把每个经理人控制得死死的，不给他们任何自主发挥余地。这个束缚模式可以追溯到公司很小的时候，那时总裁一个人就能控制所有运营。但是现在，这个束缚模式开始出现不良效果。自然，总裁的束缚策略是营造一种打击创新、扼杀创造力的组织文化。结果，经理人们变得困惑而抑郁。 
　　制造内疚。利用下属的良心、让下属心生愧意，是另外一个常见的束缚策略。上司的很多话语都隐含牺牲主题。他也许指出，生活由责任构成。他也许还指出，他制造了很多机会、提供了很多指导，才让下属做到现在的职位。他现在期望下属还债，为他做些牺牲。他要求下属以忠诚和支持回报他。 
　　弗里斯 
　　欧洲工商管理学院组织行为与管理政策教授，1982年成为加拿大精神分析学会的正式会员。他的主要研究兴趣在于精神分析学、动力精神病学和组织行为与管理政策学的交叉之处。被评为“管理思想家世界五十强之一”，首位获得“国际领导力奖”的非美籍获奖者。