20世纪八十年代以来，伴随着计算机技术的革命性进步以及客户需求的变化，发达国家的呼叫中心在技术和业务上也发生了全新变化。我国在这方面虽然起步较晚，但随着国内经济和科技的快速发展，呼叫中心也由上个世纪九十年代末的坐席总数不足10万个，逐步发展成为一个座席总数达到50万个、从业人数超过120余万人、年投资额超过700亿元的新兴朝阳产业。迄今为止，呼叫中心已经广泛应用在市政公共部门、公安、交管、邮政、电信、医疗、银行、保险、证券和电力等行业，以及所有需要利用电话进行产品行销、服务与支持的各类大型企业，使企业的客户服务与支持和增值业务得以真正实现，并极大地提高了相应行业的服务水平和运营效率。然而，对于呼叫中心来说，服务质量才是生存之本，运维管理则是其发展的源泉。近年来，随着呼叫中心数量的不断扩张、规模的不断扩大、坐席代表人数的不断增加，如何提高工作效率、有效控制用工成本、减少员工流失率等问题，已经成为当前呼叫中心管理中亟待解决的重要问题。 
　　一、呼叫中心员工差异化管理的可能性及优势分析 
　　（一）呼叫中心员工差异化管理的可能性。一般来说，一个呼叫中心的建设初期所需建设费用不会超过总费用的30%，而后期运营费用则占到总费用70%以上。在不影响服务质量和工作效率的情况下，要将呼叫中心的运营费用控制到最低，对企业及其管理者来讲是一件非常困难的事。其中涉及人员培训、质量监控、班组管理、成本控制等多个方面的整体协调和有效管理。传统的呼叫中心管理方式很难从根本上解决上述问题。由于呼叫中心属于“劳动力密集型”行业，因此对呼叫中心而言，人就是最为宝贵的资源，而人员管理则是呼叫中心运营管理中的关键与核心。 
　　一个成熟呼叫中心的坐席代表少则几十人、多则数千人，甚至还有上万人的。这些员工的自身条件存在着诸多差异，就客观条件来看，他们的种族、年龄、性别、身高、肤色、语言习惯、家庭背景、学历层次和成长过程等各不相同；就主观条件来看，他们的世界观、人生观、价值观、性格特征、气质类型、反应速度、敏感程度、认知能力和工作能力等也各不相同。因此，在管理中，绝不能简单地对他们实施“整齐划一、一视同仁”的管理。这就要求呼叫中心的管理者必须客观对待员工的差异，并针对员工的个体差异因势利导，采取不同的管理方法与技巧对其施以差异化管理。简言之，就是要求企业实施人员差异化策略。当然，也不能把差异化管理理解为每个员工采取一种管理模式和方法。其实，差异化管理实质上也是一种分类管理。要对呼叫中心的员工进行差异化管理，就必须依据一定的标准对其进行分类。但是，只有先对呼叫中心的员工进行科学合理的分类，才能有效实施员工差异化管理。 
　　（二）基于KPI的呼叫中心员工差异化管理的优势。在现代企业管理中，管理者经常会说：要依靠制度管人，而不是靠人来管人。这其实提到了两种管理模式，一种是“人管人”的管理模式，另一种是“制度管人”（即：靠制度约束和规范人）的管理模式。从实际来看，“制度管人”模式的优势表现在：通过制度的建立和完善，能极大地提高劳动生产率，确保实现企业的管理目标；人员聘用机制和制度的建立，决定了企业不能随意解雇员工，这对于保持部门内部员工队伍的稳定性，以及执行政策的连续性和稳定性都极具积极作用。但是，“制度管人”模式缺乏灵活性且太过刚性化，而“人管人”模式则更具灵活性，更能体现人性化管理的要求。 
　　对于呼叫中心而言，“制度管人”模式的劣势则更为突出，刻板且缺乏弹性的管理会使本身就有一定情绪问题的坐席代表（坐席代表常会因收到客户电话中责难甚至是谩骂而产生一定情绪问题）的情绪问题“雪上加霜”，从而容易造成员工离职率大、职业荣誉度低等一系列问题。 
　　员工差异化管理策略作为现代企业倡导的人性化管理的具体方法之一，它要求管理者在管理过程中要把原则性与灵活性巧妙而有效地结合起来运用。在呼叫中心员工管理中，依据科学的标准对员工进行分级、分群、分类，可以避免管理者因自身主观上的差异所导致管理的失误；将人员进行科学合理的分群管理，则能更有针对性地解决实际问题。但是，这对管理水平要求较高，目前尚欠缺成熟的、标准化的管理理论作为指导，因此需要深入系统研究后才能实施。 
　　二、差异化管理分类标准——KPI选择与呼叫中心员工分群 
　　（一）KPI的选择。要进行员工差异化管理，绝不能把管理者对员工的主观判断作为管理的依据和进行员工分群分类的标准。因为个人的主观判断很可能受到管理者自身情绪的高低、价值标准的差异、人际关系的良否和个人利益等因素的影响，从而无法客观、公正、准确地评判一个员工的工作水平和业绩。因而应该选取一个相对公平的量化指标，作为差异化管理的评判标准。在此，笔者引入KPI（“Key Performance Indicator”的缩写，称之为“关键绩效指标”或“关键业绩指标”）作为标准，对呼叫中心的员工进行有效分群分类。KPI既是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，也是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，更是企业绩效管理系统的基础。 
　　美国普度大学消费品质量管理中心的琼·安顿教授提出了23个与客户服务中心运营相关的数字化规范指标，这些指标被广泛运用到了呼叫中心的管理中。然而，在呼叫中心的实际管理中人们发现，过多的KPI会让中心员工感到无所适从，甚至失去工作的方向；而过度关注KPI的考核则会影响员工满意度，从而导致员工流失率的增加，所以选择适合本企业的KPI则是员工差异化管理成败的关键。
下面以西安市某天然气有限公司下属的呼叫中心为例进行分析。目前，该天然气有限公司下属的呼叫中心共有坐席代表35人，而潜在的用户数已达128万户，而且用户数还在不断地增加。仅从量上静态分析来看，坐席代表每人年均服务居民用户数约为36，500户。2011年该呼叫中心接听电话总数为433，300多次，相当于坐席代表每人年均接听电话12，380余次。由此可见，该中心坐席代表人实际服务缺口还非常大。由于呼叫中心的首要任务是能正常承担本年度所有的话务工作任务，因此本文选择的KPI考核指标为人工接话量。 
　　（二）标准差与离散系数。标准差是各数据偏离平均数的距离平均数，它是离均差平方和平均后的方根，用σ表示（具体见公式1）。标准差能反映一个数据集的离散程度。在概率统计中，标准差作为统计分布程度上的测量，常被用来评估数据间可能的变化或波动程度。一般标准差越大，这组数据波动的范围就越广。 
　　σ= （1） 
　　公式1中：x代表单次数值，u代表平均值，N代表数值个数。 
　　公式的具体算法不需过多讨论，Excel表格中使用函数命令STDEV即可简便求得标准差数值。 
　　通过标准差我们可以计算出整组数据的离散系数。离散系数又称变异系数，是统计学当中的常用统计指标，主要用于比较不同水平的变量数列的离散程度及平均数的代表性，计算方法见公式2。这里我们引用离散系数，主要是为了衡量坐席代表间考核指标完成的稳定程度。 
　　离散系数=标准差/平均值 （2） 
　　以该天然气公司2011年第四季度夜班值班人员人工接话量为例，计算结果如表1所示，第3、第4、第5组数据季度人均接话量差别非常小，无法对其工作的优劣做出判断，通过离散系数可知，第4组数据离散系数小，稳定性最高。（表1） 
　　（三）人员分群图。结合坐席代表的人均接话量和离散系数，绘得点阵图，如图1所示。横轴为季度平均接话量，代表坐席代表的服务水平；纵轴为离散系数，代表坐席代表的稳定性。取中间值横、纵划两条直线，可将图表分为四个象限。其中，第一象限人群的平均接话量高，稳定性较好；第二象限人群平均接话量高，但稳定性相对较差；第三象限人群接话水平低，稳定性不好；第四象限持续接话量最低。通过此图，可以相对直观和客观地对比每位员工的工作表现，并根据其数据分布情况及特征，对人员的不同情况采取针对性的管理措施。（图1） 
　　三、呼叫中心员工差异化管理基本方法 
　　根据上述对该天然气公司呼叫中心部分员工的KPI分析，可以对分布在四个象限的不同员工群体采取以下措施： 
　　（一）对分布在第一象限的员工给予奖励。第一象限对应人群是呼叫中心的优秀员工，此象限人群技能突出，热情饱满，工作满意度高，实际管理中不需过多关注即能较好完成工作任务。对于此象限的员工，应以奖励手段为主，这些奖励可以是有形的，例如给予一定的物质奖励、固定的薪酬激励或每年固定的带薪假期；也可以是无形的，例如每月的标兵评选或参与部分管理工作。总之，只要让此类人群感受到管理层对其工作的认可即可。 
　　（二）对分布在第二象限的员工应加强沟通。第二象限对应人群是呼叫中心的元老员工，他们与一象限人群一样，拥有突出的工作技能、上佳的服务水平，但由于任职本岗位时间较长，积累了较多负面情绪，产生了职业倦怠感，所以对此象限人群，需要持续关注并适时进行干预。具体的方法有电话录音辅导、工作会谈等，也可私下交谈，目的是了解其不满情绪的来源，给予具有针对性的安抚，或是尽可能地解决其实际存在的问题，并将管理的主要目的完整、准确地传达给此类人群。 
　　（三）对分布在第三象限的员工应进行培训。第三象限人群多属于新进员工，此类员工工作经验不足，服务技能欠佳，但存在较大进步空间。通过有效培训和一段时间的工作适应期，此类员工是最有可能进入一象限的人群。但是，三象限也是员工流失率最高的人群，如果在入职初期得不到有效培训，前期工作中受到较大挫折，也会极大地影响其工作积极性，严重的则会产生离职现象。所以，培训成为此类员工的提升关键手段。持续不断地提供培训机会，不仅能使员工工作技能得到提高，工作素养得到提升，也能为其未来提供较好的职业前景。 
　　（四）对分布在第四象限的员工应多给予关注。第四象限人群的主要特点是工作业绩低下、业务技能差、工作积极性低。这类人存在的原因有主观因素，或是由于本人适应能力差、学习能力不佳，或是情绪问题等；也有客观因素，如岗位设置不适合个人特质，职业前景不符合其预期。不论是由于哪种原因，这类人都属于通过管理手段很难提升其工作水平的人群。对于此类人群，管理者也不能置之不管。虽然在实际工作中，此类人群呼叫中心所占比例不大，但如果放纵他们就会对分布在第二、第三象限的员工会产生不良影响。当然，也不能过度关注，毕竟部门管理人员有限，应将工作重心更多地放在分布于第二、第三象限的人群上。这就要求管理者必须把握好管理的“度”，对于第四象限员工应适当的关注，但又不要过多干预。